Der Schauplatz: der Operationssaal eines großen Krankenhauses.
Die Beteiligten: Zwei Damen, die sich ständig stritten, und ich, die zunächst den Auftrag für eine Mediation erhielt. Die Krankenhausleitung wollte, dass endlich Ruhe im OP einkehrte. Keiner von uns ahnte die Wellen voraus, die durch diese Konstellation ausgelöst wurden.
Am Anfang war … das Gespräch
Ich suchte mit beiden Damen das Gespräch. Schnell wurde klar: Das Problem, das der OP-Saal bzw. das Operationsteam hatte, waren nicht die Konflikte der beiden Mitarbeiterinnen miteinander. Es war auch kein Problem der Leitung, in diesem Fall des Chefarztes.
Es war ein Problem, das umfassender, ganzheitlicher war, ein Problem der Organisation. Und das gefährdete nicht nur den Zusammenhalt des Teams, das Zusammenarbeiten am OP-Tisch, sondern langfristig gesehen auch das Wohl der Patienten.
Ich sprach mit der Personalleiterin, und mit dem Chefarzt – und die Resonanz, welche diese ersten Gespräche erzeugten, spürten am Ende nicht nur die Mitarbeiter, sondern alle Patienten.
Und das selbst unter Vollnarkose.
Neuorganisation
Nach dem Gespräch mit der Personalleiterin und dem Chefarzt durfte ich beginnen, das Team im Hinblick auf eine möglichst hohe Selbstorganisation im OP-Bereich neu aufzustellen. Was den Chefarzt nach anfänglicher Skepsis überzeugte, war die gemeinsame Klärung seiner unabdingbaren Rahmenbedingungen, die er aus seiner Sicht sichergestellt wissen wollte. Außerdem wusste er um mein Verständnis: „Das Wichtigste für Sie ist doch der optimale Ablauf am OP-Tisch mit den besten Ergebnissen für den Patienten, Sie und natürlich das Krankenhaus. Und wenn Sie merken, es geht für Sie in die falsche Richtung, dann können Sie jederzeit die Reißleine ziehen.“
Sanfte Wellen der Veränderung
Ich bildete kleine Teams aus interessierten Mitarbeitern, die an der Neuorganisation mitwirken wollten. Für die Mitarbeitenden war es zunächst sehr fremd, nicht die Ansagen von oben zu bekommen, wie was zu laufen hat. Es brauchte eine Weile, bis sie sich trauten, sich einzubringen.
Und wir ließen uns Zeit. Ich initiierte keine Tabula-Rasa-Veränderungen, sondern sorgte nur für sanfte Wellen der Veränderung. Kleine Schritte, eine Idee nach der anderen, damit alle die Veränderungen mitgehen konnten. Ihren Sinn entdecken. Damit wir eine Entwicklung in die falsche Richtung gleich spüren und korrigieren konnten, bevor wir zu weit gingen. Und auch damit der Chefarzt sowenig wie möglich Störungen mitbekam und den Prozess womöglich abbrach.
Ein Mehr an Achtsamkeit
Nach einem halben Jahr war das Team so umorganisiert, dass es ein gemeinsames Verständnis und einen gemeinsam organisierten OP-Bereich gab. Diese Organisation war immer noch hierarchisch choreographiert mit dem Chefarzt bzw. dem verantwortlichen Operateur an der Spitze. Durch die eigenverantwortliche Organisation und die damit einhergehende transparente Kommunikation, ist eine ganz neue Achtsamkeit entstanden. Die Mitarbeiter achten mehr aufeinander, schätzen sich mehr. Die Energien wirken nun nicht mehr gegeneinander, sondern miteinander.
Es entstand auch eine höhere Achtsamkeit, welche Sprache im OP benutzt wird, wie mit dem Patienten umgegangen wird. Das Bewusstsein wuchs, dass all dies Einfluss auf den Heilungs- und Genesungsprozess des Patienten hat. Auch wenn er unter Narkose liegt. Allein wie er aus dem Zimmer abgeholt wird – ob hektisch, ob herrisch, ob warm und freundlich –, wirkt sich entscheiden auf den Heilungserfolg aus. Und somit führte die Neuorganisation des OPs zu mehr Zufriedenheit im Team (auch die beiden Damen stritten sich nicht mehr) und bei den Patienten kam es zu weniger Komplikationen und oft auch schnelleren Heilungen. Beyond win win für alle - den Patienten, den Chefarzt und das Krankenhaus.
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